Всё большее значение в условиях современного рынка для любого предприятия приобретает уровень системы управления компанией.
Одним из основных актуальных инструментов управления в данном случае выступает Бюджетирование.
Компании, которые стремятся преуспеть в конкурентной рыночной борьбе, должны иметь четкое представление о своем стратегическом развитии. Успешные компании строят свой бизнес не на статистических данных, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы добиться успехов завтра.
В процессе достижения поставленных целей предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий, чтобы справиться с теми факторами, которые возникают на пути следования к намеченным результатам. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.
Для удачной реализации своих планов компании следует помнить о следующих важных составляющих процесса бюджетирования:
1. Разработка и утверждение единых бюджетных регламентов, на основе которых будет строиться система бюджетирования: правила, методология, оформление табличных форм, финансовую структуру и т.д.
2. Организационные процедуры постановки системы бюджетирования. К сожалению, часто сотрудники компаний «встречают в штыки» постановку бюджетирования. Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать.
3. Автоматизация процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе наиболее актуальны только оперативные данные. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на будущие периоды. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.
Результатом процедуры бюджетирования должно быть получение руководством трех основных бюджетных форм:
бюджет доходов и расходов, который определяет экономическую эффективность предприятия;
бюджет движения денежных средств, отражающий плановое движение денежных потоков;
прогнозный баланс, для определения экономического потенциала компании и выявления финансового состояния.
Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. При отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.
Однако, работа по планированию после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа. А во-вторых, начинается стадия корректировки, согласований, решения проблемных вопросов. Таким образом, процесс бюджетирования выходит на вторую стадию, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая – в категорию уточненных планов.
Для того, чтобы процедура бюджетирования в компании не стала формальным действием, а принесла свои плоды и в конечном итоге явилась для компании конкурентным преимуществом, следует помнить о нескольких основных принципах эффективного бюджетирования:
Принцип непрерывности
Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Например, пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».
Используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными. В условиях регулярного планирования сотрудники привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.
Также «скользящие» бюджеты не позволяют значительно снижать горизонт планирования. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.
Принцип обязательного исполнения утвержденных бюджетов
Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае идея планирования и достижения поставленных целей становится сводится на нет. За неисполнение бюджетов надо наказывать, исполнение – мотивировать в рамках бюджетного регламента. Если происходит что-то за рамками утвержденного бюджета, необходимо выяснить, почему это произошло, из-за чего не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.
Принцип перехода от предварительных бюджетов к обязательному
Все действия, связанные с пересмотром бюджета должны иметь свое отражение в бюджетном регламенте наряду с такими стадиями, как составление и утверждение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные и обязательные.
Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в бюджетном регламент. Любой бюджет должен быть реальным для исполнения. Если требовать от сотрудников выполнения нереального бюджета, то сотрудник не будет видеть перспектив своей работы и просто уйдет из компании.
Принцип единства бюджетных форм
Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждая структурная единица будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.
Также едиными должны быть и сроки представления бюджетов центров учета в управляющую компанию.
Принцип детализации расходов
Одним из важных составляющих успешного управления любой компании является прозрачность учета. В связи с этим необходимо добиться максимально возможного уровня детализации затрат. Особенно это касается обязательных бюджетов. Обязательная часть бюджета должна быть гораздо подробней предварительных данных.
Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.
Принцип «финансовой структуры»
Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. В зависимости от категории центра учета (центр получения прибыли или центр затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.
Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.
Принцип прозрачности
Специалисту, ответственному за анализ исполнения бюджетных форм, очень важно исключить возможность искажения данных и в любой момент иметь возможность контроля. Необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.
Для того, чтобы процедура бюджетирования в вашей компании прошла успешно, важно составить единый Бюджетный регламент таким образом, чтобы в нем были учтены все выше перечисленные принципы и определены порядок согласования бюджетов, их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетных данных.